気付いたら僕、３６歳になってましてん。
気付いたら僕、３６歳になってましてん。
３６歳とか、高校時代の担任と同い年なんだ。
先日、卒業校を訪問して気付いた。
「なんだよお前３６かよ。なんだか落ち着いちゃてさー、気取っちゃって、ヤなかんじすねー。」
当時となにひとつ変わらぬ学び舎で、高校生の自分からそんなことを言われてる気がした。
なぜ、こんなことを思うようになったのかというと、
こりゃひとつ人生を考え直せねばと、そんなキッカケが昨年あったからだ。
「思考停止」
ふと頭に現れたフレーズ。
休日子供と戯れ、子供が眠る準備をする２１時。
ようやく自分の時間ができて自己学習という時に、子供に誘われて寝床に入ってしまう。
そして、そのまま起き上がれなくなってしまう。
今の自分の課題は山積みなのに、時間は有限なのに。
いかん、いかん、としながらも。
「思考停止」
そういや僕、会社の外に一歩出ると、最後のひと踏ん張りができなくなってる。
自分への甘えなのか。
過去の実績にすがるマインドか。
会社での充足した活動。
日々のほどよい疲労感と達成感に充実を見出しての。
「思考停止」
エンジニア業務からマネジメント業務に完全シフトし、プログラミングは土日の趣味レベル。
学習対象も技術書からチームマネジメントや自己啓発本に変わっていく。
Emacsも立ち上げなくなった。
つか、コマンド忘れた。
３５歳定年説、３５歳定年説、いかん、いかん、としながらも。
「思考停止」
僕は会社に寄り添わないと生きていけない、そんな不安感がどんと強くなる。
人徳も、営業力も、経営知識も足りない。
そして専門のエンジニア業務からもどんどん遠のいている。
担当するマネジメントに自信はあるが、まだまだ改善の余地あり。なんか＋alpha足りない。
でも、十分食べていける。
家族を養い、会社貢献という欲求も満たされている。
「思考停止」
それはつまり、未来への思考が止まっていること。
会社というコミュニティーを発展させること、それが僕の存命の条件である。
と、ここで終わっている。
それでも十分だし、会社に勤めるものとして大切なことだと思う。
もっともっと追求できる点で、僕もまだまだ力不足とも感じている。
だけれど、個としての、ひとりの作り手としての未来はどうなるのだろうか。
これは会社というコミュニティーから、一度、切り離して考えたほうがいいのではないか。
居心地の良くなった環境で、僕の弱さからくる「思考停止」に陥る事なく。
「思考停止」をこじらせて、職場を離れる３６歳。
これは自分への罰でもあり、僕の未来への正しい一歩でもある。
さあて、面白くなってまいりました。
とある日曜日の話
今日の俺は違ってた。
朝からやる気しか起きなくて、普段やらない面倒な作業にもとりかかれそうだったので、妻にお願いして騒がしい坊主たちを公園に連れて行ってもらった。
静かになった我が家。
俺の集中力がさらに研ぎ澄まされていくのがわかる。
さてやるか。
いやその前にFacebookだ。
みんなの休日を覗き見る、どいつもこいつも浮かれてやがる。だが俺は違うぞ。
さてやるか。
いやその前にTweetだ。
今の気持ちをツイート。「やる気が漲ってる」。
さてやるかいやその前に、ホッテントリチェックだ。
さてやるかいやその前に、AppleMusicで音楽探しだ。
さてやるかいやその前に、Gunosy。
さてやるかいやその前に、Youtube。
さてやるかいやその前に、ニコ動。
さて、Amazon。さて価格コムさて楽天さヤフオクさAmazon。
するとここで体の異変に気付く。
両まぶたが重い。これはまずいと思いながら、フラフラとデスクを離れ、家内をさまよった挙句、お布団の上で気を失ってしまった。
どれくらいそうしていただろう、徐々に意識が戻ってくる。
遠くで誰かが怒られている様子だ。聞き慣れた声だが家族ではない。
これは、サザエ。フグ田サザエだ。
そうか、俺の日曜日は終わったのか。
2014年ビジョナリー・カンパニーから学ぶこと
遅ればせながら、「ビジョナリー・カンパニー」を読んだ。
20年近く前に書かれたものながら、しっかりと現代でも通用する内容なのは、本書でも宣言されている通りだ。
とても良い内容だったので、Outputしてみる。
永遠に動き続ける時計をつくる
ビジョナリー・カンパニー。先見性ある会社。
これを作るには、なにも優れた指導者が必要なわけでも、素晴らしいアイデアが必要なわけでもない。必要なのは企業文化だ。
「時を告げるのでは無く、時計をつくる」
本書ではこのように表現している。
カリスマがいるとチームがまとまる。会社も明確な指針のもと舵を取りやすいだろう。しかし、それは一代で終わってしまう。カリスマ一人に支えられた会社は、もろく、先見性があるとは言えない。
指導者は、自分が居なくとも存続する仕組みを作り上げるのだ。
これは企業エンジニアも同じ。
リクルート活動では企業の優秀な技術者が、転職希望の優秀な技術者を引き寄せるというが、これにもやはり限界があるのではないだろうか。特定の技術者に依存し過ぎて、未来に渡り技術者のレベルが安定するとは思えない。社員の教育、技術に重きを置いた会社方針など、会社の中で優秀な技術者を育てる仕組みが必要なのだ。
そのために用意するのが基本理念である。
絶対に守りぬくルール
会社として何を目指したいのか。社会にどのような影響を与えたいのか。
基本理念は、その会社で働く者全ての羅針盤となる。それは、会社が立ち往生した時、局面打開を探る時、道を照らす光となるものだ。
そして、重要なのがこれを守ること。
この基本理念に賛同できないものは淘汰される。ビジョナリー・カンパニーでは、それほどの絶対感が基本理念にあるのだろう。
先見性(ビジョナリー)とは、やさしさではなく、自由奔放を許すことでもなかった。事実は全く逆であった。ビジョナリー・カンパニーは自分たちの正確、存在意義、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。
(『ビジョナリー・カンパニー』 P.203)
これは、かなり的確なんじゃないかと思う。
Appleはこの手の話が有名だけど、自由奔放に思われるGoogleも、中の人に言わせると「良い面だけじゃなくて、結構つらい面もある。」のだそう。
だからこそ同士が集まり、強力な理念を共有できるようになるものなのだろう。
また、会社が打ち出す方針は、必ず基本理念に通じていないといけない。
例えば、「社員の成長」を謳いながら社員教育が後手に回っているなど、あってはならないのだ。
ここに一貫性がないと、理念に対し冷ややかな意識を持つ社員が生まれてしまう。「きれい事言って」などというやつである。
すなわち企業理念とは抽象的なものであり、その要素を強く厳しく、会社の隅々にまで行き渡らせることが大切なのだ。
あえて荒波を進む
本書ではBHAG(Big Hairy Audacious Goals)と表現されている。
所謂、社運を賭けた大胆な計画だ。
その一例として本書で挙げているボーイング社の行動が面白い。
1952年当時、ボーイングの主力顧客は空軍。軍用機は全体売上の4/5を占めていた。そんな中、「ボーイングは民間航空機市場で大手になる」という大胆な目標を掲げる。そして旅客用ジェット機の開発に全力を投じた、というもの。
この結果は、皆さんご存知のとおりだ。
BHAGは人々の意欲を引き出す。人々の心に訴え、心を動かす。具体的で、わくわくさせられ、焦点が絞られている。だれでもすぐに理解でき、くどくど説明する必要はない。
(『ビジョナリー・カンパニー』 P.156)
まさにBHAGを行う理由はここにある。
社員一丸となって大業を成すためには、大きな目標、大きな夢、それに本気で取り組む風土が必要なのだ。
このようにBHAGは明確な目標(戦略)を使って会社を成長させるものだが、ビジョナリー・カンパニーではさらに 「進化による進歩」 も重要な成長手法として実践しているそうだ。
「進化による進歩」とは現状の業態に縛られず、さまざまなチャレンジを繰り返すこと。ダーウィンの進化論のように社会の変化に適していないもの(サービス)は淘汰され、残されたものがさらに進化を続けるというものだ。
これは例えば、現状のサービスで満足しない、自分たちが作った、通った道をも疑う意識などと同じ事だろう。
これがないと、いずれイノベーションのジレンマによって衰退する可能性がある。進化に備えることは、永続する企業にとってとても大切な意識なのだ。
現状に満足せず自身に厳しくあるのは、様々な社員がいる大企業ではとても大変なことだろうと思う。これを受け入れる風土は、それをつくる基本理念がしっかりと根付いているからこそできるものなのだろう。
ORの抑制に負けず、ANDの才能を活かす
企業としてどちらかを選択するような場合、
「低コスト」か「高品質」
「変化」か「安定」
ビジョナリー・カンパニーが取る行動は、会社にとってどちらも必要ならば、その矛盾を無視するという。
「低コスト」も「高品質」も
「変化」も「安定」も
どちらも手に入れる方法を見つけるのだ。
これは、ビジョナリー・カンパニーが「自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地が少ない」ながらも、業務上、幅広い自主性を社員に認めている点からも見て取れる。
本書では、理念に従うことを厳しく管理しているノードストローム社社長のエピソードが挙げられている。
ドレスの返品に対し店員がどう対処するか、わたしにはわからない。それが性格な答えだ。しかし、顧客がていねいな対応とサービスを受けたと感じる方法をとると、わたしは強く信じている。
(中略)
ノードストロームでは、基本的な価値と基準を守ってさえすれば、仕事を進めるために何をやってもいい。
(『ビジョナリー・カンパニー』 P.233)
ビジョナリー・カンパニーというものは、永続する仕組みが備わっている企業だと思う。不変かつ一貫性ある基本理念の基、矛盾を作らず、概念に囚われず、企業が良しとする方向に企業そのものを向けることができる。そうすると、自ずと企業内の従業員も同じ方向を向き、あとは、その従業員が「それぞれの」方法でもって企業を動かすのだ。
冒頭でも書いた通り、この流れは21世紀も続く勝ちパターンだ。企業だけでなく、チームにも適用できる勝ちパターンだ。
早速、自チームの基本理念を考えてみる。
ITビジネスの原理が教えてくれたもの
尾原 和啓氏著の「ITビジネスの原理」を読んだ。
ITがビジネスの価値をどのように変えたのか、そして、その価値がどのように移り変わったかがとても分かりやすく良本だった。
「価値の違いを金に変える」から「情報の違いを金に変える」へ
旧来からの貿易商は、安い地域で仕入れたものを高い地位で販売することで利益を得る。
つまり、価値の差を利用して商いをしているわけだ。
これは、商人が価値の差に精通していることと、消費者が価値の差や入手手段について情報を持ち合わせていないことで成り立っているとも言える。
ここにITが入ることでガラリと状況が変わる。
それは「情報」が広く行き届くようになった結果だ。
商人が扱う情報が、ライバルとさほど差が無くなってくることや、消費者が多くの情報(値段の相場感、商店の選択肢増)を蓄えてきたことなど、「情報」の入手が容易になると、そこから価値を作る事が難しくなってしまったのだ。
では、ITでの価値とはなんなのだろうか？
本書ではリクルート社を例に挙げ、「情報の違い」が価値を生むと表現されている。
一方、転職者を受け入れたい企業にしてみると、転職したいと思っている人がいるのは間違いないのだけど、それがどこにいるのか分からない。どこにいるか分からない転職希望者を探すのは、とてもたいへんです。
(中略)
その「転職希望者がどこにいるのか」を知っているのがリクルートです。ここにビジネスが生まれるわけです。
(P.28)
情報が集約されたITはユーザーに利益をもたらし、またそのユーザー自信が情報として価値化される。
Googleを代表するITの先駆者たちは、この手法で情報の違いを武器として持ち、情報を使ってさらに情報を集め、そしてそれを第三者に販売するビジネスを展開しているのだ。
時間を細切れにして束ねる価値
ITで扱える時間単位はとても小さい。
今まで何も出来なかった数分の暇な時間を、スマホゲームやSNSなどに充てることが多くなったのは我々にも覚えが有るだろう。
さらに最近でてきたITサービスによって、この暇な時間の提供をも手軽にできるようになった。
クラウドソーシングサービスである。
そのサービスの一つにラスクルという印刷会社を挙げている。
この会社は、日本全国にある印刷所の印刷機の空き時間を集め、格安な印刷サービスを提供するというもの。
本書によると日本の印刷機の稼働率は45%程度。ラスクルは、その休眠時間を割安に提供してもらう。
休眠時間は不安定なので全国の印刷所の休眠時間を集める。
そうすることで、ひとつの印刷所の休眠時間では処理できない印刷量でも、複数の印刷所に分散させることによってサービス化できるのだ。
細切れの時間や労力はそれだけではさほどの価値を生まないが、それらを束ねて価値あるものにする。
これがITの力で可能になった価値だ。
ITに足りないもの
ではITで希薄になっているものはないだろうか。効率化の裏で無くなったものはなんだろうか。
著者が本書の中で取り上げたものに「ハイコンテクスト」がある。
ハイコンテクストとは、正確に物事を伝えなくとも受け手が意中を察し意味が伝わってしまう、「あうん」の呼吸のようなもの。
ITではこれが欠落したローコンテクスト状態が長らく続いているという。
この原因として筆者は、インターネットがアメリカから生まれた点を指摘している。
多民族で「あうん」の呼吸が成立せずに全て説明をしないと伝わらない文化、すなわちローコンテクスト文化に沿って成長したインターネットでは、微妙な表現のおかしさや共感を楽しむハイコンテクストが発達しなかったと言うわけだ。
例えば、アマゾンの商品に個性が無いこと(個性を売りにしていないこと)がこれらを表しているだろう。
変わって日本は、ハイコンテクストに長けた民族である。LINEのスタンプ、楽天の縦長の商品ページなど、日本から生まれたITプロダクトからもそれは見て取れる。
ハイコンテクスト文化を持つアジアの国々に軸足を動かしつつあるITビジネスにおいて、共感をつくるコミュニケーション消費や、商品に対し物語などの付加価値を付けることは、大切な要素になると筆者は語る。
これからのITビジネスの原理
はじめ僕は、タイトル「ITビジネスの原理」の力強さに若干の違和感を感じた。
それは、ITビジネスの可能性とその原理は今後も開発されるものと考えるからだ。
WEBが激動の20年を送り、これからの10年先を予測できないように、ITビジネスのかたちも予測できないものなのではないだろうか。そのような思いで本書を読んだ。
その通り、書かれている内容は、ITの歴史から始まり、最終章は次の10年を見据えたITビジネスの原理の話しだった。
この原理を開発する企業、利用する消費者。
うっすらと映るITの未来は、いつも僕らをわくわくさせてくれる。
それは、相変わらず楽しく、相変わらず明るい。
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サムライ共よ、B2Bビジネスを開拓せよ
トーマツ・ベンチャーサポートが主催する、「宮崎ベンチャーサミット」に参加した。
そこで拝聴した、プラス株式会社の伊藤羊一さんの講話が面白かった。B2Bをターゲットとするベンチャーの心得というもの。
B2Bを狙うベンチャーの心得
そもそもベンチャーはB2Cを狙う傾向にある。そこには起爆力があり、ベンチャーが持つ少ないリソースでチャレンジしやすい土壌ができているためだ。
対してB2Bを狙うにはまず営業力が必要。
相手にする顧客企業には、事業のサイクルが出来上がっており、そのサイクルを壊したくないと企業側は考えるのだ。
しかし、だからこそ可能性がある。ベンチャーが尻込みするところだからこそ、これからのベンチャーが目指す場所でもあるのだ。
イノベーションはベンチャーから生まれる。どのフィールドにもベンチャーが切り拓く道はあるのだ。
武装して挑む
ではどうすればいいのか。重厚な企業に切り込むにはちゃんとした準備(営業力)が必要となる。
講話の中では、B2Bベンチャーの心得として以下のポイントを挙げられた。
ターゲットを研究する。誰がどのように事業をまわしているのか。
ターゲットが感じている痛みは何かを考える。提供するサービスが、そこでどのように役に立つのか。
トップにアプローチできるか。ターゲットの意思決定者を特定できているか。
伝えるテクニックを鍛える。プレゼン力。これに尽きる。
自分のリスクを神経質に考える。
1〜4は良く考えるポイントだが、5の「自分のリスクを神経質に考える」はなるほどと思った。
つまりこういうことだ、企業はいつ吹き飛ぶか分からないサービスに自社の一部を託すのに慎重になる。なので、ベンチャーは自分の弱み、リスクを徹底的にリストアップし、それらへの対策をアピールできるよう準備すべきなのだ。
極論、サービスの提供をSTOPするときにもターゲット企業の不利益にはならないような安心感を与えられないといけない。
僕の実体験からもこれは大いに賛同できる。
安心感へのフィー
今、僕はB2Bのプロジェクトに携わっている。それはバイラルもしないし、いわゆるアイスホッケー・スティックのような爆発曲線を描くこともない。開発力よりも営業力、カスタマー力がとても重要となる。お問合せはメールにて、なんて企業に通用するはずもなく、コールセンターの設置(サポートチームの発足)は必須となる。
ただ、そのようなしっかりとした基礎を作れば、企業は対価を払ってくれる。企業の有料転換率、継続率は、コンシューマー向けのそれとは大きくかけ離れて高い。そしてARPUも当然高い。
顧客サポートは、初めの頃はエンジニアが通常業務と平行してやればよい(僕達もやった)。しかし、ユーザー規模が大きくなる兆しがあるタイミングで準備しないと間に合わなくなる。カスタマーや営業の器以上の成長拡大は見込めないのだ。いい製品だから勝手に売れるなんて考えちゃいけない。今は必要としないが、今後の拡大のための投資が必ず、そして常に必要となる。これはベンチャーにとってはとても重い課題だろうと思う。
では、ベンチャーだからこその強みはなんだろうか。
僕は以下の様に考える。
営業は草の根をかき分けるような泥臭い戦術を
サポートは製品を愛し、ユーザーを愛する精神を
そしてエンジニアは、営業の訴求力を高める機能改善、サポートの問い合わせ縮小に繋げる機能改善をやること。
当たり前のことではあるが、一般の中小企業では浸透しづらいこれらをベンチャーマインドならやってのけられる。
そこにベンチャーの強みがあるのだ。
シードファイルとフィクスチャの違い
ruby on rails 3
Railsのデータ初期化には、シードファイルとテクスチャの2つの方法がある。
どちらも同じようにDBにデータを突っ込む点は変わりないが、それぞれに意味を持って使い分けるのが良い。
シードファイル
マスタテーブルのデータなど、プロジェクトの初期値設定に使用する。
Rubyスクリプトにて記述されている。
保存場所は、db/seed.rb。
TableA.create(:id =>1, :value=>'test1') TableA.create(:id =>2, :value=>'test2')
フィクスチャ
テストデータの設定に使用する。
ファイルはYAML形式。
保存場所は、test/fixtures。「テーブル名.yml」で保存する。
A: id: 1 value: test1 B: id: 2 value: test2
また、参照データを作るときは、ラベル名を使って関連付けしたデータを登録できる。これにより、テストデータなどIDの指定が必要な作成に向いている。
tableAs.yml
A1: value: testA1 price: 1000 A2: value: testA2 price: 2000
tableBs.yml
B1: tableA: A1 stock: 100
testA1にidを指定せずとも、ラベル名を指定することでA1とB1の関連付けができる。
